ERFOLGSFAKTOREN FÜR MERGER-PROZESSE

Heute ist er Berater zur strategischen Positionierung von Personalabteilungen und in M&A-Prozessen.
Herzlich willkommen!

Kai: Schön, hier in diesem Podcast zu sein.

Detlev: Starten wir direkt in das Thema. Der Markt für M&A hat sich in den letzten Jahren nach der Pandemie relativ schnell erholt. Neben den großen Unternehmen beschäftigt sich auch der deutsche Mittelstand mit M&A. Dabei sehen wir zwei Richtungen. Deutsche Unternehmen interessieren sich für M&A sowohl in anderen Ländern als auch im eigenen Land, sind aber gleichzeitig auch ein wichtiger Zielmarkt für Firmen aus dem Ausland. Nicht alle diese M&A-Prozesse verlaufen glücklich und führen zu dem gewünschten Ergebnis.

Heute sprechen wir darüber, welche Faktoren in diesem Rahmen eine große Rolle spielen. Beginnen wir mit einem Überblick: Was sind aus Deiner Sicht die wichtigsten Phasen eines M&A-Prozesses und welche Rolle spielt das Change-Management in diesen Phasen üblicherweise?

Kai: Aus der Sicht von HR ist es wichtig, dass man bereits von Anfang an in den Business Case eingebunden ist und dort die HR-Perspektive einbringen kann.

Jeder Case, jeder M&A-Prozess und jede HR Due Diligence (sorgfältige Prüfung eines Zielunternehmens) ist anders, das macht es spannend. Dabei sind immer Personalthemen relevant, die eine wichtige, manchmal sogar die zentrale Rolle in der Transaktion einnehmen.

Aus meiner Perspektive ist das Wichtigste, dass man von Anfang an einen realistischen Blick auf das Ende hat, auf das Post Merger Integration (PMI) Szenario: Passen diese beiden Firmen oder Firmenteile zusammen? Wie gestalten wir diesen Prozess? Hierbei ist eine dezidierte Idee des Change-Management, von der Kommunikation bis hin zur Integration, essenziell. Man sollte von Anfang an einen klaren Plan haben und diesen verfolgen und einbringen.

An dieser Herausforderung scheitern leider eine ganze Reihe, vielleicht sogar die Mehrzahl der Firmen-Fusionen.

Detlev: Ist das gemeinsame Bild von dem, was man im Ziel erreichen kann, und will häufig nicht deckungsgleich? Greifen die Abstimmungen an der Stelle manchmal zu kurz?

Kai: Ja. Betrachten wir das ganze aus verschiedenen Perspektiven. Auf der Verkäufer:innenperspektive besteht ein bestimmtes Bild, eine Vorstellung: z.B. möchte jemand sein Familienunternehmen verkaufen und es vermutlich in gute Hände geben. Auf der Käufer:innenseite gibt es ebenfalls Bilder und Vorstellungen. Innerhalb der kaufenden Firma habe ich außerdem festgestellt, dass sowohl am Anfang als auch während des Prozesses, unterschiedliche Perspektiven bestehen. Dabei ist es wichtig, dass man herausarbeitet, welches Bild man hat und wie man an diesen Case und diese Fusion herangeht.

Es ergibt keinen Sinn, sich das anfangs „schön“ zu rechnen, wie bei einem typischen Hockeystick Planungsfall, mit der Idee, ein wenig zu investieren, damit die Umsätze und Ergebnisse von allein hochgehen. Man muss gemeinsam realistisch sein und aus der HR-Perspektive die entsprechenden Kosten, Maßnahmen und Ressourcen einbringen.

Detlev: Meine Erfahrung ist, dass häufig nicht nur schöngerechnet, sondern auch schöngeredet wird, sprich die Kommunikation an der Stelle unklar bleibt. Ich habe es häufiger erlebt, dass im Rahmen von M&As die eigentliche Logik des Deals nicht klar miteinander besprochen wird und auch nicht klar in die Organisation kommuniziert wird. Das heißt, man versucht eher Umschreibungen zu finden, die positiv konnotiert sind, anstatt von vornherein zu sagen, dass es sich beispielsweise im Fall einer Übernahme um eine solche auch handelt. Und das kann dann im weiteren Prozess genau das bewirken, was man eigentlich vermeiden möchte, nämlich Widerstand bei den Beteiligten.

Deswegen die Frage an Dich: Welche Rolle spielen Emotionen beim M&A-Prozess und wie können sie vielleicht auch positiv genutzt werden?

Kai: Dreh- und Angelpunkt ist aus meiner Perspektive, dass die Mitarbeitenden die Ratio des M&A Deals und die persönliche Zukunft verstehen. Idealerweise macht man die Betroffenen zu Beteiligten, die sich selbst einbringen können. Das wird positiv wahrgenommen und kann auf unterschiedlichen Ebenen, unterschiedlich aussehen. Wenn die Mitarbeiter:innen vor vollendete Tatsachen gestellt werden, schlagen die Emotionen in Frustration um, das funktioniert nicht.

Detlev: Die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Perspektiven und unterschiedlichen Betroffenheiten der ehemaligen Mitarbeitenden ist für Dich ein zentraler Aspekt, um daraufhin die entsprechende Kommunikation gut gestalten zu können.

Kai: Meiner Erfahrung nach kannst Du die Kommunikation, vor allem die Kaffeeküchen Kommunikation, sowieso nicht unterbinden - will man auch gar nicht. Deshalb bietet es sich eher an, diese in Workshops, Town Halls oder World -Café-Formaten zu begleiten, um die Fragen, die die Mitarbeitenden haben, gemeinsam zu besprechen. Es ergibt keinen Sinn, diese in diplomatisch geschliffenen und rhetorisch schönen Q&A Sessions abzuarbeiten.

Wenn die Mitarbeitenden in den Workshops merken, dass sie sich einbringen können und etwas für sie drin ist, kann das auch in eine positive Emotion und gute Energie umgewandelt werden.

Detlev: Was sind weitere zentrale Faktoren, beispielsweise interkulturelle Kompetenz oder generell Führungskompetenzen, gerade im Bereich der Führungskräfte? Wie wichtig sind diese aus Deiner Sicht, damit ein solcher Prozess gelingen kann?

Kai: Jedes Land, jede Region, jede Firma hat ihre eigene Kultur. Und jeder/jede Manager:in weiß, dass ein interkulturelles Training für die Zusammenarbeit z. B. eines deutschen und eines chinesischen Unternehmens essenziell ist.

Doch die Herausforderungen werden nicht kleiner, wenn die Unterschiede kleiner sind. Auch wenn die beiden Firmenteile aus dem gleichen oder ähnlichen Kulturkreis kommen, macht das die Fusion nicht direkt zum Selbstläufer.

Im Gegenteil. Geht man davon aus, dass die Kultur ähnlich ist, weil man ein ähnliches Produkt erstellt, kann das zu erheblichen Frustrationen führen. Wenn z. B. zentral geführte Firmen mit unternehmerisch geführten Firmen fusionieren, in der die Delegation von Verantwortung die Regel ist. Am Ende geht es auch hier darum, dass jede/jede Einzelne versteht: What is in it for me?

Detlev: Du hast das Thema Unternehmenskulturen als ein essenzielles Thema angesprochen. Im Rahmen der Vorbereitung auf einen Merger finden in der Regel unterschiedliche Arten von Due Diligence statt bzw. gibt es unterschiedliche Felder, in denen eine Due Diligence gemacht wird. Welche Erfahrungen hast Du mit dem Thema Kultur und Due Diligence?

Kai: Zunächst sollte man klären, wer zusammenarbeiten soll oder muss. Es gibt z.B. auch die Möglichkeit, dass Firmenteile weiterhin autonom arbeiten, sodass teilweise eine eigene Firmenkultur beibehalten werden kann, vielleicht sogar auf einem anderen Kontinent. Allerdings gibt es fast immer Schnittstellen, die zusammenarbeiten sollen bzw. müssen, z.B. Corporate Center, Forschung und Entwicklung, Führungskräfte usw.

Hier kann es helfen, wenn man im Rahmen von Workshops klare Transparenz, z.B. im Hinblick auf Führungstools, Führungsleitbilder und Erwartungshaltungen herstellt. Dabei ist nicht nur das Thema kulturelle Due Diligence wichtig, sondern auch eine Due Diligence, die in Richtung Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility und Compliance geht. Diese Themen werden immer wichtiger.

Detlev: Diese Analysen, die Due Diligence, findet im Vorfeld des tatsächlichen Vertragsabschlusses statt, um nochmal Risiken abzuwägen und die Passung der Organisationen untereinander abzugleichen.

Bezogen auf das Thema Identität: Wie wichtig ist aus Deiner Sicht, dass aus einer Fusion eine gemeinsame Identität hervorgeht? Siehst Du Möglichkeiten, dass Identitäten bestehen bleiben und die Zusammenarbeit und das Miteinander trotzdem gut funktionieren können?

Kai: Mitarbeitende wollen heute mehr denn je den tieferen Sinn ihrer Arbeit verstehen, den "sense of purpose". Diesen gilt es für das neue Unternehmen herauszuarbeiten und den Mitarbeitenden zu vermitteln. Das „neue Unternehmen“ ist nicht zwangsläufig das Kaufende, meistens auch nicht das Verkaufende, sondern oft entsteht eine neue Firma, besonders bei mittelständischen Unternehmen. Wenn die Mitarbeitenden diesen sense of purpose stolz kommunizieren können, hat man eine neue Identität geschaffen. Wenn man sich dazu zuerst nach dem Firmenkauf Gedanken macht, kann es kompliziert werden.

Detlev: Die gemeinsame Identität und der Purpose sind an dieser Stelle ein wichtiges Mittel, um die Identifikation und die Tragfähigkeit eines solchen Zusammengehens zweier Unternehmen in der Mitarbeiterschaft zu unterstützen oder zu fördern.

Kai: Ja, und da ist es oftmals hilfreich, dass man sich im Idealfall im Vorfeld des M&A Deals die eigene Firmenkultur, Vision, Strategie und Leitbilder nochmal genau anschaut. Diese sind schneller als man denkt veraltet. Man verliert wertvolle Zeit, wenn man mit einem diffusen eigenen Bild in eine Fusion hineingeht.  

Detlev: Das ist ein spannender Aspekt: Wenn ich mich selbst nicht kenne, wie will ich einen guten Partner auswählen, der zu mir passt? Es ist wichtig, in die Auseinandersetzung mit sich selbst zu gehen und zu lernen:  Wie ticken wir, wie sind wir eigentlich aufgestellt und was bedeutet das Zusammengehen mit allen möglichen Hindernissen, die daraus entstehend können?

Kai: Ja das ist wichtig. Im Rahmen der Due Diligence kommt es am Anfang schnell zu einem Austausch zwischen den Seiten. Da wird beim Abendessen immer gefragt: Wie macht Ihr dieses oder jenes? Wie tickt Ihr eigentlich? Was macht Euch als Firma und Eure Firmenkultur aus? Wenn die Führungskräfte mit einem diffusen Bild auf die andere Seite zugehen und jeder/jede anders antwortet, kann das verwirrend sein.

Insofern ist es wichtig, dass man sich vorher intern bewusst macht: Was macht uns denn eigentlich aus?

Detlev: Wenn Du auf Deine konkreten Erfahrungen zurückschaust: Was waren Überraschungen oder Herausforderungen, die Du erlebt hast? Wie bist Du damit umgegangen und was würdest Du möglicherweise anders machen?

KAI: Das ist das Schöne an M&A Deals, dass jede Due Diligence, jeder M&A-Prozess, jede Post-Merge-Integration seine eigenen Herausforderungen und Überraschungen hat. Ich habe bestimmt 20 bis 30 M&A Deals und noch mehr Due Diligence aus der HR-Perspektive begleitet - kein Deal, keine Firma war identisch. Natürlich hat man umfangreichen Checklisten, doch interessant wird es, wenn man zwischen den Zeilen lesen muss. Das gilt es im Rahmen von vielen Gesprächen herauszufinden, oft mit ordentlich Zeitdruck.

Hierbei sind Wertschätzung, faire Lösungen, Fingerspitzengefühl und eine gute Atmosphäre mit der anderen Firma und den anderen Führungskräften essenziell. Ebenso wie eine klare Kommunikation und das große Ganze im Blick zu behalten, obwohl man im Hintergrund Checklisten laufen lässt. Am Anfang habe ich diese sehr sklavisch abgearbeitet und das große Ganze manchmal außer Acht gelassen, das würde ich heute anders machen. Auch lege ich in den letzten Jahren sehr viel mehr Wert auf die Themen Kultur, Miteinander, Kommunikation und Atmosphäre.

Detlev: Das war offensichtlich auch die Möglichkeit, relativ früh in die Prozesse mit eingebunden zu werden. Denn ich erlebe häufig, dass die Prozesse in der führen Phase sehr stark aus der Finanz- und Rechtsperspektive getrieben werden und sich zu spät über das Thema Post Merger oder die Kommunikation von Veränderung von Strukturen und Kultur in der Organisation Gedanken gemacht wird. Das müsste idealerweise schon früher beginnen.

Kai: Das ist richtig und dieses Standing, dass man in der Geschäftsleitung einen festen Part hat, muss man sich erarbeiten. Idealerweise ist man in allen Geschäftsleitungssitzungen von Anfang bis Ende dabei, denn oft kommen HR-Themen hoch, auch wenn sie nicht auf der Agenda stehen. Es ist wichtig von Anfang an diese Perspektive miteinzubringen, damit die HRler nicht hinterher feststellen, dass die Timeline, die Kommunikation, die Kosten und die Recruiting-Ziele usw. unrealistisch sind. Da tut sich das Business keinen Gefallen mit. Deswegen ist es wichtig auch weit vor einer Due Diligence oder einem M&A Prozess im kontinuierlichen Gespräch zu sein und zu merken, dass man mit den HRlern gut auf Augenhöhe reden kann und sie eine Hilfe sind.

Detlev: Aus meiner Sicht ist diese Interaktion zwischen der Businessperspektive, der Kommunikation und den HR-Aspekten ein ganz wesentlicher Punkt. Es handelt sich bei solchen Prozessen immer um eine Transformation der bestehenden Organisation hin zu etwas Neuem. Das möglichst integriert anzugehen und diese unterschiedlichen Aspekte und Ebenen miteinander zu vernetzen, ist ein zentraler Aspekt, der zum Erfolg beitragen kann.

Eine Abschlussfrage an Dich: Was war der schönste Moment, den Du im Rahmen eines M&A-Prozesses erlebt hast?

Kai: Spontan in den Sinn kommt mir eine große Due Diligence in einem südamerikanischen Land, mit vielen intensiven Sitzungen vor Ort.  Nach dem Deal bin ich von dem CEO auf seine private Finca eingeladen worden, was besonders für mich war. Das war ein Merger mit 51 % auf unserer Seite, 49 % auf der anderen Seite. Er fand den ganzen Prozess, uns als Firma und das Produkt gut. Das hat Spaß gemacht und da denke ich gerne dran zurück.

Detlev: Vielen Dank für das spannende Gespräch, Kai! Alles Gute!

Kai: Dir auch. Bis bald!

Shownotes

In dieser Folge von cidPodcast sprechen Detlev Trapp und Kai Burr über Merger-Prozesse.

M&A-Prozesse, auch bekannt als Fusionen und Übernahmen (englisch: Mergers and Acquisitions), beziehen sich auf den Zusammenschluss oder Erwerb von Unternehmen. Dabei kommen Unternehmen zusammen, um Ressourcen, Märkte oder Technologien zu erweitern. Dies ermöglicht Synergien, Wachstum und Stärkung der Marktposition.

Wie wichtig ist Change-Management für den Wandel? Welche Rolle spielt Kommunikation im Prozess? Wie wirkt sich die Unternehmensidentität auf das Endresultat aus? Warum ist eine Cultural Due Diligence von zentraler Bedeutung? Warum beginnt die Auseinandersetzung mit der Post-Merger-Integration idealerweise direkt zu Beginn des Prozesses?

Diesen und anderen Fragen widmet sich das Gespräch zwischen Detlev Trapp, dem Gründer von cidpartners, und Kai Burr, Berater für strategische Positionierung von Personalabteilungen und Beratung in M&A-Prozessen.

Weitere Infos:

• Artikel: Kuturwandel entsteht übers Tun im Großen und im Kleinen
• Projekt: Modernisierung der IT-Arbeitsplätze – Veränderungssituation für ca. 000 Mitarbeitende
• Change-Management: Heute das Morgen gestalten

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